259. สร้างเยื่อใยเกื้อกูลชุมชนขึ้นใหม่ ในถิ่นล่มลสายเพราะสงครามและความแล้ง: อูกานดา

259.  Rebuilding Community Bonding in War-torn, Harsh Area: Uganda

A new approach in fragile areas

by Theo Groot, Hans Joosse

แนวทางใหม่ในพื้นที่บอบบาง

-ธีโอ กรู๊ต

ดรุณี ตันติวิรมานนท์ แปล

The north of Uganda has seen havoc and terror for more than two decades. More than ninety per cent of the inhabitants of the Pader district have lived in camps for refugees for ten years or more. Only since 2005 have people dared to return to their land, where they are gradually rebuilding their lives. For most, the only means to survive outside the refugee camps was to start growing their own food again. This has not been easy. But agriculture is not only possible: farming is also becoming a profitable activity.

ภาคเหนือของอูกานดา ได้เห็นความหายนะและความสยองขวัญมามากกว่าสองทศวรรษ.  กว่า 90% ของผู้อาศัยในเขต ปาเดอร์ ได้อาศัยอยู่ในค่ายผู้ลี้ภัยเป็นเวลากว่าสิบปีแล้ว.  เพียงตั้งแต่ปี ๒๕๔๘ ที่ประชาชนกล้าที่จะหวนกลับไปยังที่ดินของตน, ที่ๆ พวกเขาค่อยๆ เริ่มสร้างชีวิตขึ้นใหม่.  สำหรับคนส่วนใหญ่, ทางเดียวที่จะอยู่รอดนอกค่ายผู้ลี้ภัย คือ เริ่มปลูกอาหารของตนเองอีกครั้ง.  นี่ไม่ใช่เรื่องง่าย.  แต่เกษตรกรรมไม่เพียงแต่เป็นไปได้:  เกษตรกรรมได้กลายเป็นกิจกรรมที่ทำกำไรได้ด้วย.

Farming Matters | 29.2 | June 2013

Developing a long-term, market-oriented, crop production plan. Photo: MWH Foundation

In 2007, the MWH Foundation took the initiative to support the inhabitants of Pader in their efforts to rebuild their lives and to invest in the economic development of the region. Investing in the economic development of fragile areas is a risky decision: the war meant that there was no technical infrastructure in place, the social fabric was broken, and much knowledge had been lost.

ในปี ๒๕๕๐, มูลนิธิ MWH ได้ริเริ่มสนับสนุนผู้อาศัยของ ปาเดอร์ ในความพยายามของพวกเขาในการสร้างชีวิตขึ้นใหม่ และ เพื่อลงทุนในการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาค.  การลงทุนในการพัฒนาเศรษฐกิจของพื้นที่บอบบาง เป็นการตัดสินใจที่เสี่ยง: สงครามหมายถึง ไม่มีโครงสร้างพื้นฐานทางเทคนิคที่ใช้การได้, สายใยทางสังคมขาดวิ่น, และ ภูมิปัญญามากมายได้สูญหายไป.

Considering the enormous difficulties, we decided to follow a “U-process”: a specific approach for complex situations in which long-term strategic development plans with clearly described outputs, outcomes and activities, will simply not work.

พิจารณาจากความยากเข็ญมหาศาล, เราตัดสินใจที่จะใช้ “กระบวนการรูป U”:  แนวทางเฉพาะหนึ่งสำหรับสถานการณ์ซับซ้อน ที่แผนการพัฒนาเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาว ที่มีการกำหนดผลลัพธ์, ผลพวง และ กิจกรรม ไว้อย่างชัดเจน, ใช้การไม่ได้.

Complex situations need decision makers and investors who are able to seize the ever-changing opportunities, to quickly prototype possible solutions and to constantly re-adjust their course of action, following a patient step-by-step approach.

สถานการณ์ที่ซับซ้อน จำเป็นต้องมีผู้ตัดสินใจ และ นักลงทุน ผู้สามารถฉวยโอกาสมี่แปรเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา, ให้หาต้นแบบที่เป็นทางออกได้อย่างรวดเร็ว และ ปรับตัวหนทางปฏิบัติการของพวกเขาใหม่อยู่ตลอดเวลา, โดยเดินตามแนวทางทีละก้าวด้วยขันติ.

Discussing the possible ways forward with all participants, we learned that the group of farmers we had started working with was not as homogeneous as most other development actors tend to think, and realised that this could have serious consequences. At the same time, we saw that farm labour is a serious bottleneck. Labour is scarce; not everybody is interested in agriculture or willing to participate in it, so hired labour is expensive.

การอภิปรายหาทางไปมุ่งข้างหน้าที่เป็นไปได้กับผู้เข้าร่วมทั้งหมด, เราได้เรียนรู้ว่า กลุ่มเกษตรกรที่เราได้เริ่มทำงานด้วยนี้ ไม่มีความเป็นเนื้อเดียวกัน ดังในความคิดของตัวละครการพัฒนาส่วนใหญ่, และตระหนักว่า นี่อาจมีผลสาหัส.  ในขณะเดียวกัน, เราเห็นว่า แรงงานเกษตรเป็นปัญหาคอขวดอย่างแรง.  แรงงานขาดแคลน; ไม่ทุกคนที่สนใจในเกษตร หรือ ยินดีที่จะเข้าร่วม, และแรงงานจ้างก็แพง.

Since labour is scarce, it takes farmers a long time to get their crops planted once the rains have started; as a consequence most farmers only grow one crop per year. It also became clear that farmers who are interested in producing more than their immediate household food security needs (estimated at 800 kg of starch crops and 400 kg of protein rich crops per year) require capital for seeds, equipment and hired labour, but neither the capital nor the inputs are readily available.

เนื่องจากแรงงานขาดแคลน, เกษตรกรใช้เวลานานในการเพาะปลูก เมื่อฝนเริ่มตก; ผลคือ เกษตรกรส่วนใหญ่ปลูกพืชเพียงครั้งเดียวต่อปี.  มันเริ่มชัดขึ้นว่าเกษตรกรผู้สนใจในการผลิตในปริมาณมากกว่าเพื่อความมั่นคงทางอาหารในครัวเรือนทันที จำเป็น ต้องมีต้นทุนเพื่อซื้อเมล็ด, อุปกรณ์ และ แรงงานจ้าง, แต่ไม่มีทั้งทุนหรือวัสดุที่พร้อม.

Finally, and just as importantly, the market was unreliable and did not provide fair prices. Our point of departure was that the work of an “impact investor” such as MWH had to be different than that of a charity: besides social returns, we also wanted farmers to see a financial return. This seemed to be a huge challenge.

ในที่สุด และสำคัญด้วย, ตลาดก็เชื่อถือไม่ได้ และ ไม่ได้ให้ราคาเป็นธรรม.  จุดฉีกแยก คือว่า งานของ “นักลงทุนเชิงผลกระทบ” เช่น MWH จะต้องต่างจากการทำกุศล: นอกจากการคืนทุนทางสังคม, เราก็ต้องการให้เกษตรกรเห็นการคืนทุนทางการเงินด้วย.  นี่ดูเหมือนจะเป็นการท้าทายที่ใหญ่โต.

During the first years we worked with approximately 3,000 farmers, following the Farmer Field School approach: forming groups in which farmers could learn from field observation and their own experimentation, improve their household food security and generate some income.

ในช่วงปีแรก เราทำงานกับเกษตรกรประมาณ ๓,๐๐๐ คน, โดยทำตามแนวทาง โรงเรียนเกษตรกรภาคสนาม: จัดเป็นกลุ่มๆ ซึ่งเกษตรกรสามารถเรียนรู้จากการสังเกตภาคสนาม และด้วยการทดลองเอง, เพิ่มความมั่นคงทางอาหารของครัวเรือนของตน และ ทำรายได้บ้าง.

This approach helped farmers to refresh their agricultural knowledge and skills and to learn about new crops. But it soon became obvious that we needed to develop our approach further, and we started working with those who saw themselves as commercial farmers – even if they were only farming a very small plot. We visited farmers’ initiatives in other parts of Uganda and identified and met the key agricultural actors in the region.

แนวทางนี้ ช่วยให้เกษตรกรฟื้นภูมิความรู้และทักษะด้านเกษตรของพวกเขา และให้เรียนรู้เกี่ยวกับพืชชนิดใหม่.  แต่ไม่ช้า ก็พบว่า เราจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางของเรามากขึ้น, และเราได้เริ่มทำงานกับพวกที่เห็นตัวเองว่าเป็นเกษตรกรพาณิชย์—แม้ว่าพวกเขาจะเพาะปลูกเพียงแปลงเล็กๆ.  เราเบี่ยมโครงการริเริ่มของเกษตรกรในส่วนอื่นของอูกานดา และ ค้นหา และ พบกับตัวละคนเกษตรหลักในภูมิภาค.

A path to follow / ครรลองที่เดินตาม

Towards a collaborative and sustainable productionsystem. Photo: MWH Foundation

Development actors rarely stratify the farmers they work with and therefore tend to miss out on what is called the “missing middle”.

ตัวละครการพัฒนา ไม่ค่อยแยกแยะเกษตรกรที่พวกเขาทำงานด้วย ดังนั้น มักจะมองข้ามสิ่งที่เรียกว่า “กึ่งกลางที่หายไป”.

Many tend to consider that the rural areas are inhabited by a homogeneous group of farmers, and develop programmes and projects to help these “average” farmers enhance food production and reach the market with their (small) surpluses. The socio-economic reality, however, shows an enormous diversity, as soon became clear in Pader.

หลายคนคิดว่า ชนบทเป็นที่อยู่อาศัยของกลุ่มเกษตรกรที่เหมือนๆ กัน, และพัฒนาโปรแกมและโครงการเพื่อช่วย เกษตรกร “โดยเฉลี่ย” นี้ เพิ่มการผลิตอาหารและ เข้าถึงตลาดได้ด้วยผลผลิตส่วนเกิน (อันเล็กน้อย).  แต่ความจริงเชิงสังคม-เศรษฐกิจนี้ แสดงให้เห็นถึงความหลากหลายมหาศาล, ดังที่เริ่มปรากฏชัดขึ้นใน ปาเดอร์.

A number of farmers have easier access to land and some of them have a keen interest in developing their farms. For many others, farming is a default activity: with no other jobs available and no state-organised social security system in place, they have no other option. MWH came to the conclusion that working with the “missing middle” can make social and financial sense.

เกษตรกรจำนวนหนึ่ง เข้าถึงที่ดินได้ง่ายกว่า และ บางคนก็มีความสนใจเป็นพิเศษในการพัฒนาฟาร์มของตน.  สำหรับคนอื่นมากมาย, การเกษตรเป็นกิจกรรมบังคับ: ไม่มีงานอื่น หรือ ไม่มีระบบความมั่นคงทางสังคมที่รัฐเป็นคนจัดการ, พวกเขาไม่มีทางเลือกอื่น.  MWH สรุปว่า การทำงานกับ “กึ่งกลางที่หายไป” เป็นเรื่องเข้าทีในเชิงสังคมและการเงิน.

So in addition to working with the participants of the Farmer Field Schools, we opted for an economic development perspective working with those who have the ambition, attitude and possibilities to turn their agricultural activities into a family-owned commercial farm, be it a large, medium or small enterprise. Our vision was that, through developing a long-term, market-oriented, crop production plan, farmers would be able to generate a sustainable family income, and invest part of these profits in their enterprise for further growth. We also discovered that the development of family-owned commercial farms is still an untrodden path, especially in the very difficult context of areas like northern Uganda. However, our “U-process” is showing that some of our key decisions are having a positive effect.

ดังนั้น นอกจากทำงานกับผู้เข้าร่วมในโรงเรียนเกษตรกรภาคสนาม, เราได้เลือกใช้มุมมองพัฒนาเศรษฐกิจ ในการทำงานกับพวกที่มีความทะเยอทะยาน, ทัศนคติและความเป็นไปได้ในการแปลงกิจกรรมเกษตร ให้เป็นฟาร์มพาณิชย์ที่ครอบครัวเป็นเจ้าของ, ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการขนาดใหญ่, กลาง หรือ เล็ก.  วิสัยทัศน์ของเรา คือว่า, ด้วยการพัฒนาแผนการผลิตพืชระยะยาว เพื่อตลาด, เกษตรกรจะสามารถทำรายได้ครอบครัวอย่างยั่งยืน, และ ลงทุนผลกำไรบางส่วนในกิจการของตนเพื่อให้มันขยายตัวต่อไปได้.   เราก็ค้นพบด้วยว่า การพัฒนาของฟาร์มพาณิชย์ที่ครอบครัวเป็นเจ้าของ เป็นเส้นทางที่ยังไม่มีใครเดินผ่าน, โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในบริบทที่ยากเข็ญของพื้นที่เช่นในภาคเหนือของอูกานดา.  แต่, “กระบวนการรูป ยู” ของเรา ได้แสดงให้เห็นว่า การตัดสินใจหลักของเรา มีอานิสงค์เชิงบวก.

(a) Long-term / ระยะยาว

Most development programmes run for three and sometimes five years at most. These programmes intend to make a substantial difference in the lives of the rural poor during this short period of time, and also to develop conditions under which these initiatives can continue and prosper after the funding runs out. We soon saw that this is a rather naïve way of developing enterprises and promoting rural economic growth. We have committed ourselves for a minimum of ten years, inviting our business partners (farmers and their enterprises) to commit themselves to a long-term effort.

โปรแกมพัฒนาส่วนใหญ่ จะดำเนินอยู่สามปี หรือบางครั้งมากที่สุด ห้าปี.  โปรแกมเหล่านี้ ตั้งใจทำให้เกิดความแตกต่างอย่างชัดเจนในชีวิตของคนชนบทที่ยากจนในช่วงเวลาสั้นๆ, และ เพื่อพัฒนาเงื่อนไขภายใต้โครงการเหล่านี้ เพื่อให้มันสามารถเจริญงอกงามต่อไปได้เองหลังจากที่ทุนหมดไป.  ไม่ช้า เราเห็นได้ว่า นี่เป็นวิธีที่ค่อนข้างไร้เดียงสาของการพัฒนากิจการและส่งเสริมการขยายตัวของเศรษฐกิจชนบท.  เราได้ผูกพันตัวเองเป็นเวลาอย่างต่ำ ๑๐ ปี, โดยเชิญหุ้นส่วนธุรกิจของเรา (เกษตรกรและกิจการของพวกเขา) ให้สัญญาผูกพันตัวเองกับความพยายามระยะยาว.

(b) Holistic / องค์รวม

Value chain development is another “hot item” in the development world. The development of these chains is based on the assumption that the different actors in the value chain exhibit clear business behavior (they are reliable, competitive, client oriented, etc.), have a long-term perspective and operate in a conducive environment. None of this is the case in Pader: other actors are either absent or unreliable, the market is incomplete and not transparent, and there is a general lack of infrastructure. An additional handicap is the lack of inputs or services.

การพัฒนาห่วงโซ่คุณค่า เป็น “เรื่องร้อน” อีกเรื่องหนึ่งในโลกของการพัฒนา.  การพัฒนาห่วงโซ่เหล่านี้ ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า ตัวละครที่แตกต่างกันในห่วงโซ่คุณค่า จะแสดงพฤติกรรมทางธุรกิจที่ชัดเจน (พวกเขาเชื่อถือได้, แข่งขัน, มุ่งไปทางลูกค้าล ฯลฯ), มีมุมมองระยะยาว และ ดำเนินการในสภาวะแวดล้อมที่เอื้อ.  ไม่มีอะไรในลักษณะนี้ในกรณีของปาเดอร์: ตัวละครอื่นๆ ล่องหน หรือ เชื่อถือไม่ได้, ตลาดไม่สมบูรณ์ และ ไม่โปร่งใส, และ โดยทั่วไป ขาดโครงสร้างพื้นฐาน.  ความพิการเพิ่ม คือ ขาดวัสดุหรือการบริการ.

Inspired by the history of agricultural co-operatives elsewhere we started a one-stop service centre (“the HUB”), inviting all farmers to become members, without necessarily focusing on one product or chain. To access these low-price and high-quality inputs and services, the member is asked to sell his or her harvest to the HUB, which buys it at fair market prices, stores it and then sells it when the prices are higher – redistributing the profits to all members.

ด้วยแรงบันดาลใจจากประวัติศาสตร์ของสหกรณ์เกษตรในที่อื่น เราได้เริ่ม ศูนย์บริการเบ็ดเสร็จ หรือ “the HUB”, โดยเชิญเกษตรกรทั้งหมดให้สมัครเป็นสมาชิก, โดยไม่จำเป็นต้องเน้นที่ผลผลิตหนึ่งๆ หรือห่วงโซ่.  เพื่อให้เข้าถึงวัสดุและการบริการ ที่ราคาต่ำ แต่คุณภาพสูง, เราได้ขอให้สมาชิกขายผลเก็บเกี่ยวให้ HUB, ซึ่งซื้อในราคาตลาดอย่างเป็นธรรม, เก็บรักษาและขายเมื่อราคาสูงขึ้น—เป็นการกระจายกำไรให้สมาชิกทั้งหมด.

(c) A social enterprise/วิสาหกิจเพื่อสังคม

The liberalisation of the economy, a low level of government investment in agriculture, or the lack of national legislation (and compliance with it) can all increase the difficulties experienced in rural areas. Coupled with the severe damage to the social tissue resulting from the long years of war, it is no surprise that the group members regularly display opportunistic behaviour. The most common form is side selling, where farmers sell their products to another buyer or use the crop they are growing as a collateral for an additional loan. It is not uncommon for the quality of produce to be compromised, as officials sometimes take bribes to accept produce of a sub-standard quality.

การเปิดเสรีเศรษฐกิจ, การลงทุนต่ำของรัฐบาลในภาคเกษตร, หรือการขาดกฎหมายแห่งชาติ (และการทำตาม) ล้วนเพิ่มความยากเข็ญที่ประสบในชนบท.  บวกกับความเสียหายรุนแรงในเนื้อเยื่อของสังคม อันเป็นผลจากสงครามยาวนาน, ไม่ใช่เรื่องประหลาดเลยที่กลุ่มเกษตรกรมักจะแสดงพฤติกรรมนักฉวยโอกาสเป็นปกติ.  ลักษณะที่สามัญที่สุดคือ แอบขาย, ซึ่งเกษตรกรจะขายผลผลิตของตนแก่ผู้ซื้อรายอื่น หรือ ใช้พืชที่พวกเขาปลูกเป็นเครื่องค้ำประกันสำหรับการกู้ยืมเพิ่ม.  มันไม่ใช่เรื่องผิดปกติที่คุณภาพของผลผลิตไม่ถึงขั้นตามสัญญา, เพราะเจ้าหน้าที่บางทีก็เอาสินบน เพื่อรับผลผลิตที่คูรภาพต่ำ.

Free-riding, whereby farmers use subsidised inputs and services for crops they do not intend to sell to the HUB, is also common. A substantial part of our work is therefore directed towards building trust: intense personal contacts make it more difficult for opportunistic behaviour to go unnoticed. Membership of the group aims to combine economic and social motives and provide a sense of belonging and trust that the wider society still needs to regain.

ด้วยการนั่งรถฟรี, ที่เกษตรกรใช้วัสดุและบริการที่ได้รับเงินอุดหนุน เพื่อให้ปลูกพืชที่พวกเขาไม่ได้ตั้งใจจะขายให้ HUB, ก็เป็นเรื่องธรรมดาด้วย.  งานส่วนใหญ่ของเรา จึงมุ่งไปที่สร้างความน่าเชื่อถือ: การติดต่อ/คลุกคลีส่วนตัวอย่างเข้มข้น ทำให้พฤติกรรมนักฉวยโอกาสยากที่จะลอดสายตาได้.  สมาชิกภาพของกลุ่ม มุ่งผสมผสานแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและสังคม และทำให้เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วม และ มีความเชื่อใจ ที่สังคมส่วนใหญ่ยังจำเป็นต้องทำให้หวนคืนมา.

There is little doubt that it will take a couple of years before any business in post-conflict Pader can become profitable. This applies to the family farm enterprises as well as to the HUB. For this reason we created a trust that holds all assets. The ultimate aim is for farmers to unite and collectively take ownership of the HUB. In the meantime, the HUB is run as a social enterprise which, in itself, is a new concept in Uganda. In short, it is a business unit that operates according to commercial principles, but where decisions are not only based on financial considerations. The long-term benefits in terms of a collaborative and sustainable production system and the short-term financial benefits are equally important.

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าจะต้องใช้เวลาสองสามปีก่อนที่ธุรกิจในปาเดอร์หลังสงคราม จะสามารถทำกำไรได้.  นี่หมายถึง กิจการครอบครัวเกษตร และ HUB.  ด้วยเหตุผลนี้ เราได้สร้างทรัสต์ที่รวบรวมสินทรัพย์ทั้งหมด.  เป้าประสงค์สูงสุด คือ ให้เกษตรกรมีความเป็นเอกภาพ และ ถือครองกรรมสิทธิ์ร่วมใน HUB.  ในระหว่างนี้, HUB ดำเนินกิจการแบบวิสาหกิจเพื่อสังคม ที่, ด้วยตัวของมันเอง, เป็นกรอบคิดใหม่ในอูกานดา.  ย่อๆ, มันเป็นหน่วยธุรกิจที่ดำเนินการตามหลักการพาณิชย์, แต่การตัดสินใจจะไม่ใช่พิจารณาแค่การเงิน.  ผลประโยชน์ระยะยาว ในแง่ ระบบการผลิตด้วยความร่วมมือและยั่งยืน และผลประโยชน์ทางการเงินระยะสั้น มีความสำคัญเท่ากัน.

Results / ผล

In 2012, the first full year of the programme, 150 farmers, cultivating close to 1,000 acres in total, became members of the HUB. They got access to credit and marketed 89 tons of maize and 17 tons of soya through the HUB, most of which was sold in Pader and in the nearby districts. The HUB’s mechanisation services ploughed, harrowed and planted 334, 243 and 155 acres respectively.

ในปี ๒๕๕๕, ในตลอดปีแรกของโปรแกม, เกษตรกร ๑๕๐ คน, เพาะปลูกเกือบ ๑,๐๐๐ เอเคอร์โดยรวม, ได้กลายเป็นสมาชิกของ HUB.  พวกเขาได้เข้าถึงสินเชื่อ และได้ขายข้าวโพด ๘๙ ตัน และถั่วเหลือง ๑๗ ตัน ผ่าน HUB, ซึ่งจากนั้น ส่วนใหญ่ก็ได้ถูกขายในปาเดอร์ และ ตำบลใกล้เคียง.  การบริการเครื่องจักรกลของ HUB ได้ทำการไถ, ขุด พรวน และ ปลูก ๓๓๔ล ๒๔๓ และ ๑๕๕ เอเคอร์ ตามลำดับ.

Farmers began to discover the value of high-quality seeds and of paying attention to the fertility of their soils: average maize yields went up from 400 to 800 kg/acre. A number of farmers have understood what commercial farming really means and – more interestingly – are already investing their profits in order to improve their production system and reach more consumers with their products.

เกษตรกรได้เริ่มค้นพบคุณค่าของเมล็ดที่มีคุณภาพสูง และ ให้ความสนใจกับความอุดมสมบูรณ์ของดินในแปลงของตน: ผลผลิตข้าวโพดเฉลี่ยได้เพิ่มขึ้นจาก ๔๐๐ เป็น ๘๐๐ กก/เอเคอร์.  เกษตรกรจำนวนหนึ่งได้เข้าใจแล้วว่า เกษตรพาณิชย์หมายถึงอะไรจริงๆ—ที่น่าสนใจกว่านั้น—ได้ลงทุนกำไรของตนเพื่อปรับปรุงระบบการผลิต และ ได้เข้าถึงผู้บริโภคด้วยผลิตผลของตน.

A limited focus on relief and rehabilitation, or the relatively short presence of development programmes and projects in areas like Pader, has had a limited impact on local and regional economic development. MWH combines high risk investment, long-term commitment, social enterprise and a focus on the “missing middle” as a viable way of promoting farmer-led economic development in fragile areas.

การบรรเทาและบำบัดที่มีความเข้าใจ/จุดประสงค์ที่จำกัด, หรือ โปรแกมการพัฒนาค่อนข้างสั้น และโครงการในพื้นที่เช่น ปาเดอร์, มีผลกระทบที่จำกัดต่อการพัฒนาเศรษฐกิจในท้องถิ่นและภูมิภาค.  MWH ได้รวมการลงทุนเสี่ยงสูง, ความผูกพันระยะยาว, วิสาหกิจเพื่อชุมชน และการเน้นที่ “กึ่งกลางที่หายไป” ว่าเป็นหนทางที่เจริญได้ในการส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจที่เกษตรกรเป็นผู้นำ ในพื้นที่บอบบางเช่นนี้.

Theo Groot and Hans Joosse

Theo Groot (theo.groot@mwh-trust.com) has lived and worked in Africa since 1979. Based in the Netherlands,

Hans Joosse (hans.joosse@mwh-trust.com) started the MWH Foundation.

http://www.agriculturesnetwork.org/magazines/global/markets/a-new-approach-in-fragile-areas, 6-26-13