Hard work - Finding rules
that keep a group together
by Giel Ton
งานหนัก--การหากฎเกณฑ์ที่ทำให้กลุ่มอยู่รวมกันได้
In spite of their differences, there are some essential
features that are common to all farmer organisations. One of these is the need
to find a balance between their interests as a group and the interests of its
individual members. How - and when - is this balance found?
แม้พวกเขาจะมีความแตกต่างกันมาก,
ก็ยังมีคุณลักษณะบางประการที่เป็นฐานร่วมสำหรับองค์กรเกษตรกรทั้งหมด. สิ่งหนึ่ง คือ
ความจำเป็นที่จะหาความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของพวกเขา ในฐานะกลุ่ม และผลประโยชน์ในฐานะปัจเจกสมาชิก. จะหาความสมดุลนี้ได้อย่างไร-และเมื่อไร?
Farming Matters | 28.3 | September 2012
Following the framework to analyse the way farmer
organisations
work that was presented in the June issue of Farming
Matters, the
Empowering Smallholder Farmers in Markets (ESFIM) research
programme is looking in detail at the ways in which
organisations
handle the tensions between groups and individuals, and is
drawing lessons that can help these organisations be more
efficient.
ต่อจากกรอบวิเคราะห์วิธีการที่องค์กรเกษตรกรทำงาน
ดังได้รายงานในฉบับเดือนมิถุนายน ของ Farming
Matters,
โปรแกมวิจัย เสริมอำนาจเกษตรกรรายเล็กในตลาด (ESFIM)
กำลังดูที่รายละเอียดในวิธีการที่องค์กรจัดการกับความตึงเครียดที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่มและปัจเจก,
และได้ถอดบทเรียนที่จะสามารถช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น.
Not surprisingly, we’ve found that holding a group together
is not easy, and that we all need “organisational intelligence”. The efforts of
different organisations in Bolivia illustrate the iterative process that leads
to organisational learning.
ไม่ประหลาดใจเลย,
เราได้พบว่า การรวมเป็นกลุ่มด้วยกันนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย, และว่า
พวกเราทั้งหลายต้องการ “ปัญญาของการจัดองค์กร”.
ความพยายามขององค์กรต่างๆ ในโบลิเวีย แสดงให้เห็นถึงกระบวนการยอกย้อน ซ้ำๆ
ที่นำไปสู่การเรียนรู้เชิงองค์กร.
Quality Assurance Systems
ระบบประกันคุณภาพ
In collective marketing, an organisation will define the
terms of trade on the basis of the quality and quantity it can offer. Once a
deal is made, the organisation has to ensure that its members’ products meet
the defined standards.
ในการตลาดที่รวมเป็นหมู่คณะ,
องค์กรจะนิยามข้อตกลงการค้าบนพื้นฐานของคุณภาพและปริมาณที่มันจะสามารถเสนอได้. เมื่อต่างฝ่ายยอมรับข้อตกลงนั้นได้,
องค์กรจะต้องทำให้มั่นใจว่า ผลผลิตของสมาชิกเข้ามาตรฐานที่กำหนดไว้.
“We had problems with members who supplied tarwi (a
traditional Andean cereal) of a lower quality. To solve this, we introduced
sanctions for those who did this more than once, fining them Bs 100 (or US$
15). These sanctions are not included in our statutes, but were agreed to in
our Assembly. Quality control is done by a specially appointed board member,
who has to taste the tarwi and then decide whether to accept or reject the
product. To prevent the influence of family ties we had the entire group
observing that no bad products were allowed. This group control has been
decisive Hard work Finding rules that keep a group together in making the
system work. It also helped that we are a small organisation. The first time
there is a problem we just give a warning and this usually prevents any
problems reoccurring. Sometimes, we have had to impose sanctions, but only a
few members have been fined.” (ASAFOP, an organisation in Sucre selling tarwi
to school feeding programmes)
“เรามีปัญหากับสมาชิกส่ง ทาร์วิ
(ธัญพืชแอนเดียนดั้งเดิม) ที่มีคุณภาพต่ำกว่ามาให้. เพื่อแก้ปัญหานี้, เราได้ตั้งระบบการลงโทษพวกที่ทำเช่นนี้มากกว่าหนึ่งครั้ง,
ด้วยการปรับเงิน Bs 100 (หรือ US$ 15).
การลงโทษเหล่านี้ ไม่ได้รวมอยู่ในธรรมนูญ, แต่ได้ตกลงกันในสมัชชา. การควบคุมคุณภาพ
กระทำโดยแต่งตั้งคณะกรรมการเป็นการพิเศษ, ผู้จะต้องชิมทาร์วิ และตัดสินว่า
จะรับหรือไม่รับผลิตผลนั้น.
เพื่อหลีกเลี่ยงอิทธิพลเครือญาติ เราได้ให้ทั้งกลุ่มนั่งสังเกตการณ์ว่า
จะไม่มีการยอมรับผลิตผลเลวๆ.
การควบคุมโดยกลุ่มนี้
เป็นงานยากมากในการหากฎเกณฑ์ที่จะเป็นตัวตัดสินให้กลุ่มรวมตัวขับระบบให้ทำงานได้. การที่เราเป็นองค์กรเล็กๆ ก็มีส่วนช่วย. ครั้งแรก มีปัญหา เราเพียงแต่เตือน
และนี่ก็มักทำให้ปัญหาไม่เกิดขึ้นซ้ำอีก.
บางครั้ง, เราต้องลงโทษ, แต่สมาชิกเพียงไม่กี่คนที่ถูกปรับ”.
Coping with working capital constraints
รับมือกับข้อจำกัดด้านต้นทุนการทำงาน
Most smallholder farmers face cash constraints. Organisations
involved in processing, exporting or supplying governments often have to wait
several months before they are paid. While every organisation finds it better
to pay its members after all the financial transactions have been completed,
most members cannot wait that long.
เกษตรกรรายย่อยส่วนใหญ่ไม่มีเงิน. องค์กรที่ร่วมในการแปรรูป, ส่งออก
หรือส่งให้รัฐบาล มักต้องรอหลายเดือนกว่าจะได้รับเงิน. ในขณะที่ทุกๆ องค์กรพบว่า
จะดีกว่าถ้าจ่ายสมาชิกหลังจากเสร็จสิ้นธุรกรรมทางการเงินทั้งหมด,
สมาชิกส่วนใหญ่ไม่สามารถรอนานขนาดนั้น.
“We have set up a fund with the profits we make, so we pay
our members on delivery of the product. We pay one boliviano per pound of
product (‘reintegro’) and use the rest to capitalise this fund. Every member
pays an annual contribution of Bs 50. Nevertheless, we are looking for ways to
get extra funds as we do not have enough working capital. Due to this shortage,
we have to accept that members also sell to other buyers: we cannot prevent
them selling their alpaca fibre to others as we cannot always pay them in cash.
We need to find strategies to solve this. We are thinking of a bank loan or of
an additional member contribution, but this will affect all members, so it has
to be planned with caution.” (APCA, an organisation on the Altiplano selling
alpaca wool)
“เราได้จัดตั้งกองทุนขึ้นด้วยเงินกำไรที่เราได้,
ดังนั้น เราจ่ายสมาชิกของเราเมื่อส่งผลิตภัณฑ์.
เราจ่าย Bs1 ต่อผลผลิตหนึ่งปอนด์ (‘reintegro’) และใช้เงินที่เหลือเพื่อสมทบกองทุนนี้. สมาชิกทุกคน จ่าย Bs 50 เป็นค่าธรรมเนียมประจำปี. ถึงกระนั้น, เรากำลังมองหาทางที่จะได้ทุนมากขึ้น
เพราะเราไม่มีต้นทุนทำงานมากพอ.
เพราะความขัดสนนี้, เราต้องยอมให้สมาชิกของเราขายให้ผู้อื่นด้วย: เราไม่สามารถห้ามพวกเขาขายเส้นใยแก่ผู้อื่น
เพราะเราไม่สามารถจ่ายเป็นเม็ดเงินแก่พวกเขามาตลอด. เราจำเป็นต้องหายุทธศาสตร์อื่นๆ
เพื่อแก้ปัญหานี้. เรากำลังคิดกู้ธนาคาร
หรือ เก็บค่าธรรมเนียมเพิ่ม, แต่นี่จะกระทบสมาชิกทั้งหมด, ดังนั้น
จะต้องวางแผนอย่างรอบคอบ”.
Anticipating side-selling
คาดการณ์ถึงการขายข้าง
There is a serious risk that farmers “side-sell” their
produce to competing traders or processors from whom they receive no services
or inputs, and with whom they have no monetary obligations. Most organisations
need mechanisms to prevent this occurring and avoid losses, or find other ways
to recover the costs incurred in providing services to its members.
มีความเสี่ยงสูงที่เกษตรกรจะ
“ขายข้าง” ผลิตผลของเขาให้พ่อค้าคู่แข่ง หรือ ผู้แปรรูปที่ไม่ได้เป็นสมาชิก
หรือให้บริการต่อกลุ่ม, และไม่มีพันธะทางการเงินต่อกัน. องค์กรส่วนใหญ่จำเป็นต้องมีกลไกป้องกันไม่ให้เรื่องเช่นนี้เกิดขึ้นได้
และเป็นการหลีกเลี่ยงการรั่วไหลหรือเสียหาย, หรือหาวิธีอื่น
เพื่อชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการให้บริการแก่สมาชิก.
“It takes a lot of effort to have ‘loyal’ members. Some do
not understand that as an organisation we have additional costs that external
agents or brokers do not have. We decided that those who did not supply our
organisation exclusively would not benefit from the external support or grants
we get as a group. But this did not work. Another mechanism has been to try to
convince members of the fairness of the price we pay, developing a cost-benefit
analysis in a participatory way. We start indicating the price in the market
and the costs we have to pay as an association. Then, we look at the profit and
we define the on-farm price. Until now, we have not been able to find an
effective mechanism. Fortunately, fewer than 10% of our members need
convincing...” (AOCEMM, an organisation in Tarija supplying honey to a national
nutrition programme)
“เราต้องใช้ความพยายามมากที่จะทำให้สมาชิก
‘ภักดี’.
บางคนไม่เข้าใจว่า ในฐานะองค์กร เรามีค่าใช้จ่ายเพิ่ม
เมื่อเทียบกับเอเย่นต์จากข้างนอก หรือนายหน้า ที่ไม่มีค่าใช้จ่ายนี้. พวกเราได้ตัดสินใจว่า
คนที่ไม่ส่งผลิตผลให้เราทั้งหมดผู้เดียว จะไม่ได้รับประโยชน์จากการสนับสนุนหรือทุนที่เราได้รับจากภายนอก
ในฐานะเป็นกลุ่ม.
แต่นี่ก็ใช้ไม่ได้.
พวกเราได้ลองกลไกอื่น ด้วยการชักจูงสมาชิกว่า ราคาที่เราจ่าย เป็นธรรม,
ด้วยการพัฒนาการวิเคราะห์ ต้นทุน-ผลประโยชน์ อย่างมีส่วนร่วม. เราได้เริ่มแสดงราคาตลาด และต้นทุนที่เราต้องจ่ายในฐานะที่เป็นสมาคม. แล้ว, เราก็ดูที่กำไร และกำหนด
ราคาหน้าไร่. จนบัดนี้,
เราก็ยังไม่สามารถหากลไกที่มีประสิทธิภาพ.
โชคดี, เรามีสมาชิกน้อยกว่า 10% ที่เราต้องชักจูงให้เชื่อตาม...”
Differentiating between services to members and
non-members
แยกระหว่างการบริการแก่ผู้ที่เป็นสมาชิกและผู้ไม่เป็นสมาชิก
Most economic organisations need contributions from their
members to do business or to provide efficient services. However, members face
a number of disincentives to do so. The most common one is free-riding: why
contribute when you can get the same services without being a member?
องค์กรเศรษฐกิจส่วนใหญ่จำเป็นต้องเก็บค่าธรรมเนียมจากสมาชิกเพื่อดำเนินธุรกิจ
หรือ เพื่อให้บริการที่มีประสิทธิภาพ.
แต่, สมาชิกเจอเรื่องไม่จูงใจให้ทำเช่นนั้น. ปัญหาร่วมคือ การกินขึ้นรถฟรี: จ่ายทำไม
เมื่อคุณสามารถได้รับบริการอย่างเดียวกันโดยไม่ต้องเป็นสมาชิก?
“In our latest Assembly we decided that members would
receive a better price than non-members. We hope to implement this decision
this autumn, though it may not work. If we had bigger profits we could pay our
members higher prices but we don’t have enough money. And we cannot pay less to
non-members: they won’t sell to us if we do not pay them more than our
competitors. We do a service that differentiates between members and
nonmembers: the grain mill. Members pay Bs 0.50 less for each kilo milled in
it, so a lot of producers have indicated their interest in joining our
association. However, the existing members are hesitant to allow this because
they think that new members will benefit from the mill without having
contributed to it. They argue that new members should pay more, but the new
ones do not accept this condition.” (APEMAK, an organisation in a remote area
of Azurduy that sells cereals to urban traders)
“ในการประชุมสมัชชาล่าสุด
พวกเราได้ตัดสินใจให้สมาชิกได้รับบริการที่ดีกว่าคนที่ไม่เป็นสมาชิก.
เราหวังว่าจะดำเนินการตัดสินใจนี้ในฤดูใบไม้ร่วง,
แม้ว่ามันอาจไม่ทำงาน. หากเรามีกำไรมากกว่านี้
เราจะสามารถจ่ายให้สมาชิกของเราสูงกว่า
แต่เราไม่มีเงินมากพอ. และเราก็จ่ายให้คนที่ไม่เป็นสมาชิกน้อยกว่า: พวกเขาจะไม่ยอมขายให้เรา หากเราไม่จ่ายสูงกว่าคู่แข่งของเรา. เราให้บริการที่แยกสมาชิกกับคนนอก: โรงสี. สมาชิกจ่าย Bs 0.50 น้อยกว่าต่อทุกๆ
กิโลกรัมที่สีกับเรา, ดังนั้น
ผู้ผลิตหลายคน ได้แสดงความสนใจที่จะเข้าร่วมสมาคมของเรา. แต่สมาชิกที่มีอยู่ลังเลที่จะอนุญาต
เพราะคิดว่า สมาชิกใหม่เหล่านี้ จะได้รับประโยชน์จากโรงสี
โดยไม่จ่ายค่าธรรมเนียม. พวกเขาแย้งว่า
สมาชิกใหม่ควรจ่ายมากกว่า, แต่คนใหม่ก็ไม่ยอมรับเงื่อนไขดังกล่าว”.
What are your experiences in dealing with such problems? We
are interested in stories that show innovative ways farmer organisations have
coped with these and similar challenges when marketing collectively. All
contributions will be entered into an extensive database of experiences, which
will be accessible through a special website, www.collectivemarketing.org,
later this year. Please send your contributions, short or long, told as stories
or analysed, to: cases@esfim.org. Be part of this crowd-sourcing project!
คุณมีประสบการณ์อย่างไรในการจัดการปัญหาเช่นนี้?
เราสนใจในเรื่องราวที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรเกษตรกร ในการแก้ปัญหาเหล่านี้
หรือสิ่งท้าทายแบบเดียวกัน เมื่อทำการตลาดอย่างเป็นหมู่คณะ.
Text: Giel Ton, Lithzy Flores and Evaristo Yana
This project benefits from financial support from ICCO, IFAD
and the Dutch Government and is part of the ESFIM research support programme to
national farmer organisations (www.esfim.org), implemented by AGRINATURA
(www.agrinatura.eu) through Wageningen UR, CIRAD and NRI. Giel Ton
(giel.ton@wur.nl) is ESFIM’s research co-ordinator. Working with the programme,
Lithzy Flores, Evaristo Yana and Rubén Monasterios applied the framework
presented in the June issue of Farming Matters in their in-depth interviews
with forty Bolivian farmer organisations.
ดรุณี ตันติวิรมานนท์ แปล
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น